Как карантин отразился на Monobank, насколько проект сейчас успешный и с какими рисками столкнулись владельцы – читайте во второй части эксклюзивного интервью со соучредителем компании Олегом Гороховским.

Читайте первую часть интервью Любое решение – в пользу клиента: интервью со соучредителем Monobank Гороховским

Monobank и локдаун

Как сказался локдаун на Monobank? С одной стороны, люди якобы стали меньше зарабатывать. Их доходы уменьшились и, логично, что они стали больше пользоваться кредитом. Если падает платежеспособность, то и объем операций значительно ниже.

Есть плюсы и минусы. Из минусов – мы видим некоторое ухудшение качества портфеля. Некоторые клиенты, которые потеряли работу, или у которых уменьшились доходы, стали хуже обслуживать кредиты.

Но есть и большие плюсы от ситуации. Например, она окончательно подтолкнула регулятора – Национальный банк Украины. Он позволил открывать счета полностью дистанционно. Мы были к этому готовы. Сегодня в Украине можно достаточно прогрессивно открыть счет.

В нашем банке можно открыть карту за 5 минут. Не нужно никуда идти. Даже не нужно никуда ее доставлять. Идентификация длится 5 минут. Мы тебя технологически посмотрели, и карта – в кошельке. Пользуйся. Понятно, что такая возможность привела к тому, что карты стало открывать удобно.


Интервью с Олегом Гороховским / Фото 24 канала

Мы не очень потеряли темпы выдачи. Мы видели рост платежей клиентов в интернете. Потому что оффлайн и наземные транзакции, особенно в период первого локдауна, сильно уменьшились.

Второй и третий локдаун клиенты проводят творчески. Я понимаю, что они не сидят дома. Но часть онлайн-транзакций сильно возросла. Мы больше всех готовы к этому. У нас – удобное, красивое, понятное. Поэтому в целом мы нормально переживаем локдаун.

Увеличилось ли количество людей, которые не возвращают кредиты?

Оно немного увеличилось. Было ухудшение портфеля в апреле и мае 2020 года. Тогда был локдаун и все сидели на самоизоляции. Нацбанк выступил с регуляцией о том, что банку должны не начислять штрафные санкции, если клиент нарушает график. Это немного запутало клиентов, потому что это очень сложные для них месседжи. Их нужно очень тщательно продавать.

Часть клиентов подумала, услышав о кредите и локдауне, что можно вообще не обслуживать кредит, а так не получается. Мы увидели ухудшение портфеля. Хотя, как потом оказалось, это просто связано с недоразумением, ведь те клиенты, которым мы объяснили, что все равно кредит никуда не денется и его нужно обслуживать, вернулись в предварительный график обслуживания. Затем ситуация выровнялась.

Смотрите полный выпуск интервью с Олегом Гороховским:

Предусмотрена ли программа, когда вы идете на уступки клиенту, который потерял работу из-за карантина или других проблем?

Когда есть большие отсрочки и мы видим, что надо как-то договориться с клиентом, чтобы получить деньги, у нас есть уступки для клиента. Конечно, они хуже, чем в случае, если обслуживать кредит нормально. Мы прощаем часть штрафных санкций, корректируем проценты, которые насчитали, если клиент пытается восстановить свою платежную историю и вернуться в график.

Як вплинув карантин на фінанси українців інфографіка 24 каналКак повлиял карантин на финансы украинцев во время первого локдауна / Данные: Info Sapiens / Инфографика 24 канала

На таких небольших займах не платить банку кредит – это достаточно авантюрная история. Я думаю, сегодня многие люди в стране пользуются банковскими кредитами. Надо хорошенько подумать, прежде чем принимать решение не обслуживать его. Это решение можно принять раз, но на всю жизнь лишаете себя возможности считаться благонадежным.

Работники Monobank

Сколько людей работает в Monobank и сколько было в начале?

Сейчас, вместе с работниками техподдержки, примерно 1 500 человек. Из них техподдержка – примерно 1 100 человек. В этот момент какого-то работника в поддержку, наверное, принимают. У нас она растет пропорционально количеству клиентов. Примерно 150 человек занимаются поставками, выдачей карт в торговых центрах, а еще 250 человек – менеджеры и работники, которые занимаются разработкой продукта. Когда мы начинали – было 100 человек.

Проблемы компании

Какая ваша самая большая проблема, с которой вы столкнулись, за все время существования Monobank?

У нас сейчас есть достаточно серьезная проблема, которую мы решаем. Если оглядываться назад – я бы не вспомнил большей. Сейчас крупные торговцы пытаются отрегулировать комиссии эквайринг и интерчейндж.

Эту проблему достаточно много обсуждают в прессе и стараются не рыночными методами ограничить банки в той комиссии, которую они имеют при расчете карточкой. Это может иметь очень серьезные негативные последствия для рынка. В конечном итоге это может на много лет назад вернуть Украину в развитии этих технологий.

Это большая проблема, потому что портить – легче, у нас это отлично получается. Очень трудно создавать.

В развитии карточных технологий и платежных сервисов сегодня Украина занимает лидерские позиции в мире. Это едва ли не единственная отрасль, которой мы можем реально гордиться. Сейчас регулятор категорически против того, чтобы это ломать, но законодатели решили, что здесь у нас есть проблема и ее надо законодательно регулировать.

О выходе на британский рынок

В начале 2020 года вы вышли на британский рынок, там презентовали проект Koto. За более чем год работы там, насколько он стал успешным?

К сожалению, у нас он и в дальнейшем в состоянии тихого старта. Когда мы стартовали, ввели локдаун. В Британии он достаточно жесткий, его все придерживаются. Одна из рекомендаций местного регулятора была – не взимать проценты по кредитам вообще. Все кредитование в Великобритании возобновилось, сейчас оно поднимается, восстанавливается рынок и мы будем активны. Мы сейчас выдали всего 2 тысячи карт в этом проекте, но это только потому, что нет смысла выдавать кредиты, которые не платят. Это не благотворительная история.

Обратите внимание Это – "эффект любви", – Гороховский раскрыл секрет успеха Monobank

Какие у вас планы на Британию?

Планы амбициозные, хотим успешный проект в Британии. Однако посмотрим. Возможно, нам нужен большой стратегический партнер с большой клиентской базой. Тогда будет легче набирать клиентов.

Трудно рассчитывать на хайп, который был в Украине. Также трудно рассчитывать на то, что сразу будет такой уровень рекомендаций. Придется брать клиентов, а цена клиента на британском рынке в несколько раз дороже, чем в Украине. Возможно, будет необходимость в привлечении стратегического партнера для того, чтобы развиваться быстрыми темпами.

Там у вас есть конкуренты?

Да, там есть серьезные конкуренты. Там есть Revolut, хотя он не выдает кредитные карты, но дает платежные. У него хорошее приложение, есть много правильной истории. Хотя, ниша в Британии есть. Кредитные карты просто, доступно, красиво – мало кто выдает. У нас есть шанс зацепиться, но это очень трудно.

Британский рынок – это такая "проба пера" перед тем, как выходить на другие рынки? Или пока у вас нет таких стратегических целей?

Я бы сказал так – для "пробы пера" это слишком серьезный рынок. У нас так исторически сложилось, что мы пропустили этап "пробы пера" и сразу пошли в Великобританию.

Почему, кстати, сразу британский рынок?

Мы считаем, что надо делать бизнес, который приносит прежде всего тебе удовольствие. Коллегам, которые больше занимаются этим проектом, приносит больше удовольствия ездить в Лондон, чем, допустим, в Бухарест – поэтому мы сразу на британском рынке.

Это сложно назвать "пробой пера". Я думаю, мы получим определенные уроки независимо от того, насколько будем там успешны. Мы вынесем уроки и рано или поздно пойдем на другие рынки. Просто сейчас нашим планам в Украине и теми темпами, которые сегодня набрал проект, неоднозначно, надо ли отвлекаться и заниматься тяжелым проектом по масштабированию, если и здесь есть понятный потенциал в 3 раза больше, чем есть клиентов.

Надо сейчас активно работать. Чем больше появляется клиентов, тем труднее их набирать.

Например, 0,5% клиентов каждый месяц прекращают пользоваться продуктом по разным причинам. Если на миллионе 0,5% – это 5 тысяч клиентов в месяц, то на 3,5 миллионах – это 17 – 20 тысяч клиентов в месяц. Если 20 тысяч клиентов каждый месяц исчезает, то для поддержания темпов надо выпускать минимум 20 тысяч карт в месяц, чтобы стоять на месте. Если же ты хочешь с 3,5 миллиона вырасти до 10 миллионов – надо делать больше усилий, чем на старте.


Гороховский о том, как делать бизнес / Фото 24 канала

У нас есть чем заниматься в Украине и мы серьезно думаем о других рынках, поскольку каждый из них очень специфический. В банковском бизнесе есть серьезная особенность в масштабировании. Когда ты выходишь в каждую новую страну – там все свое. Свои особенности.

Мы когда начинали проект в Британии, то думали, что используем очень много элементов, которые использовали в Украине. В результате мы использовали только кота. Все остальное пришлось делать с нуля. Я думаю, эта история будет похожа и на других рынках. Надо думать, не взять ли больше клиентов в Украине, где у нас все получается, или тратить силы на новые страны, поэтому у нас это неоднозначное решение.

Сотрудничество с Минцифры и Федоровым

Вы, как консультант, помогаете Министерству цифровой трансформации в разработке приложения "Дия". Можете назвать какие-то примеры того, что вы предложили и оно реализовалось?

Я присоединился на начальной стадии. Мне тогда исполнилось 45 лет. Я решил поменять паспорт и поехал в районный отдел полиции в Киеве. Мы как раз переехали туда. Помощник записал меня в электронную очередь. Мне сказали, что паспорт можно получить по месту прописки.

Я позвонил Михаилу Федорову и предложил ему свою помощь. Кстати, я считаю, что это – самый прогресивный чиновник в стране и думаю, что так, как он не ответит ни один чиновник в мире. Ожидаемый ответ, когда кому-то такого уровня предлагают помощь: "Я подумаю", "Позвони мне завтра". А вот Михаил ответил, что ему очень нужна помощь и спросил, куда ему подъехать. После этого у нас с ним началась дружба и сотрудничество.


Михаил Федоров / Фото из фейсбука Федорова

Каждую неделю я участвую в дашборде и считаю, что благодаря тому, что мы делаем это вместе, приложение "Дия" является передовым по загрузке во всех украинских маркетах, и там еще очень много планов. Мы активно вместе работаем. Я не буду говорить, чья это заслуга, но это проект, который очень правильно развивается.

Несмотря на то, что это государственный орган, там атмосфера очень напоминает атмосферу стартапа и мне, как технологу и человеку, который разбирается в розничных продуктах, приятно помогать и оказывать такую ​​помощь, когда ее принимают с благодарностью и можно увидеть результат.

К теме Формирование цифрового государства: ФЛП смогут платить налоги через Дию

Это фактически ваш первый контакт с государством?

Да, я всегда отстранялся от участия в каких-то государственных проектах. Все потому, что это больше о бюрократии, чем о сути.

О личных заработках

Где вы зарабатывали больше – в "Приватбанке" или в Monobank?

Конечно, в Monobank, однако, уже после того, как мы стали прибыльными. В какой-то момент я вообще ничего не зарабатывал. На выходе из "Приватбанка" я был одним из самых высокооплачиваемых менеджеров в стране. Поэтому, когда ты начинаешь свой бизнес и становишься бизнесменом, то это совсем другие реалии.

Там я работал на зарплату, а здесь – работаю на себя. Конечно, это больше возможностей, свободы, но и гораздо больше ответственности, а риски значительно выше.

Обратите внимание Как открыть бизнес без денег: 5 полезных советов

Как изменился ваш стиль жизни в тот период, когда вы работали в "Приватбанке" и теперь в Monobank? Вы сами говорите, что там ты фактически как наемный работник, а здесь ты человек, который несет ответственность за весь бизнес. Когда вы чаще отдыхали?

У меня есть история. Я в Вену езжу к врачу на обследование, он очень коммуникабельный. Мне не хотелось с ним обсуждать национализацию "Приватбанка", но он спросил, что у меня изменилось. Я сказал ему, что у меня после национализации на ногах исчезли "натоптыши", потому что там я постоянно ходил в деловой обуви, а сейчас я могу позволить себе ходить в кроссовках.

Эта ситуация хорошо описывает то, что произошло. То есть ты получил значительно больше свободы. Это не значит, что ты можешь больше лениться, но можешь подстраивать под свои интересы работу и делать так, чтобы она приносила удовольствие.

"Приватбанк" – это больше о дисциплине. Например, у меня такая специфика, что не могу долго сидеть на одном месте. Я все время хожу, мне надо как-то менять обстоятельства, а в "Приватбанке" было достаточно много совещаний, на которых надо было сидеть и принимать активное участие. Вот это мне не очень нравилось.

Сейчас у нас совещания в основном проходят удаленно. Я могу во время этого ходить и мне так больше нравится. Я могу себе позволить работать, не обязательно из офиса, могу позволить себе работать из дома или находясь в стране, которая мне нравится. Когда ты работаешь на себя, то это совсем другое, чем "на дядю".

О путешествиях

Сколько раз в год вы отдыхаете с семьей? Где? Это, например, отдых на острове или европейские страны?

Мы достаточно много летаем. Особенно часто делали это в карантин. Наверное, где-то 30 раз в год мы куда-то летаем, но у меня не получается так отдыхать, чтобы не работать.

У меня очень стерта грань между отдыхом и работой. Я всегда доступен, даже находясь в отпуске. Я стараюсь участвовать во всех звонках. Для меня отпуск, в том числе и тогда, когда мои семья и дети могут отдыхать, я их вижу и так отдыхаю. Когда ты на самом деле в отпуске, то больше пропускаешь совещаний.


Олег Гороховский / Фото 24 канала

Мне нравится путешествовать по Европе. В последнее время из-за того, что Европа "прикрылась", мы ездили на острова несколько раз. Мы открыли для себя Дубаи. Мне там очень нравится, то, что они делают с экономикой, как развиваются, а также то, как они во время локдауна смогли строиться и забрать на себя весь мировой туризм.

О выгорании

Как вы боретесь с выгоранием и есть ли эта проблема среди ваших сотрудников?

Вообще, у всех есть такая боль, как выгорание. Когда ты долго долбишь свою скалу, понятно, что тебе надоедает, становится неинтересно. Я стараюсь в такой момент думать, что надо придумать еще что-то новенькое, чтобы "загореться" этой темой и чтобы все время было что-то новое.

Когда ты начинаешь, то в проект-менеджменте есть такая сущность: "проект-проект" и "проект-тема". "Проект-проект" – это когда ты только начинаешь его. А когда ты уже запустил его и он начал набирать обороты, то он превращается в тему.

Учитывая то, как компания взрослеет, у нее процент проектов-тем становится больше, а новых проектов становится меньше. Это и есть рутина, которая может приводить к выгоранию. Как с этим бороться? Надо придумывать больше "проектов-проектов", чтобы тебе было интересно, чтобы твоим менеджерам было интересно этим заниматься, а не только рутиной. Это и является главным мотиватором для того, чтобы появлялось что-то новое.

Что отличает успешных людей от неуспешных?

На мой взгляд, главное отличие в том, что у успешных людей всегда есть стремление или цель, к которым они стремятся. В то же время неуспешные пытаются объяснить, почему у них все плохо. Цель нужна, потому что она как указатель, вокруг которого ты выстраиваешь свои приоритеты, программу. Эта как путь.

Когда меня спрашивают, что сложнее – дорога или результат, то я всегда отвечаю – дорога, ведь она является причиной, а результат – логическим следствием. Соответственно успешный человек, на мой взгляд, чаще, чем неуспешный находится на правильном пути. Поэтому лучше медленно идти правильным путем, чем быстро бежать неправильным. Это и является основным отличием.

Какое самое главное изменение должно произойти в Украине?

Я не макроэкономист. Для меня важно, чтобы те проекты, которыми я занимаюсь вместе с Министерством цифровой трансформации, были успешными. Сейчас там на самом деле готовят много правильных историй, которые будут сильно менять страну и давать возможность гражданину взаимодействовать с государством без трения. Вот это и есть большая перемена.

Интересно Monobank: секреты успеха сервиса с котиками и как повлияла конкуренция с "Приватом"

Книга, которая изменила вас, или книга, которую надо прочитать любому предпринимателю?

Если бы у меня была возможность прочитать только одну книгу о бизнесе, то это был бы "Эссенциализм". Это книга об умении фокусироваться, расставлять приоритеты и об очень серьезном навыке, который никогда нельзя освоить полностью. Говорится об умении жить здесь и сейчас. Если мы проанализируем то, как мы думаем и живем, то в основном мы себе скажем, что занимаемся или планированием, или воспоминаниями. Мы не умеем наслаждаться текущим моментом.

Это на самом деле серьезное умение. Автор книги прежде всего старается не научить этому, а очертить проблему. Разумным людям нужны не рецепты. Им достаточно сказать, что есть такая проблема, ты в нее поверишь и дальше уже с этой информацией будешь что-то делать. Я считаю, что эта книга крутая.